Кейс: Отдел продаж с нуля всего за 3 месяца с сфере снабжения строительства

Ситуация

К нам обратился руководитель компании, которая уже более десяти лет активно занималась снабжением предприятий и строительных площадок стройматериалами и электроинструментами.

Его интересовал отдел продаж «под ключ». Нас он выбрал из числа нескольких компаний, функционирующих в данной сфере. Долго присматривался, звонил, уточнял, взвешивал все «за» и «против». Основным аргументом в нашу пользу стал богатый опыт в области работы с В2В и В2С проектами. Собственник выбрал VIP-тариф и мы взялись за дело.

С чем пришел к нам клиент

В штате у собственника был только один менеджер, который неплохо справлялся со своими обязанностями. Прибыль и в целом дела были стабильны, пока менеджер не решил уволиться. И тут пошёл сбой системы. Список клиентов стал катастрофически сокращаться, возникла путаница в делах отдела. Владелец попытался взять всё на себя, но у него ничего не получилось. Проблема состояла в том, что внутренняя структура отдела отсутствовала как таковая, весь процесс был завязан на одном человеке. Попытки привлечь новых менеджеров результатов не дали, поскольку они не сосредотачивались на построении правильной системы продаж, которая позволила бы постепенно вывести предприятие из кризиса, а судорожно пытались удержать текущих клиентов. Результат оказался плачевным. Прибыль просела от 10 млн. руб. до 1 млн. Клиентская база была фактически полностью потеряна. Именно на этом этапе появились мы.

С чего начали

Провели анализ рынка. Определили нишу, которая позволяла сделать акцент на долгосрочном В2В сотрудничестве. Основной темой продвижения решили выбрать электроинструменты, учитывая актуальность направления. Упор был сделан на комплексное снабжение строительных объектов.

Для большей конверсии запустили лэндинг. Сайтом занимались параллельно.

Провели групповой найм. Отобрали лучших ребят с опытом работы в этой сфере. По результату, основу отдела продаж составили 4 менеджера.

Настройку CRM под специфику предприятия мы делали фактически с нуля, добавляя собственные наработки. Несмотря на то, что система уже была, её функционал использовался процентов на 10. Исправили ситуацию, подключив IP-телефонию, сайт, почту. Настроили воронку продаж. Интегрировали CRM с профильными площадками, ориентируясь на поиск и получение новых заявок.

Дополнительно запустили е-mail рассылку с предложением о подборе электрооборудования и оптимальной комплектации строительных объектов с учетом индивидуальных нужд. Базу клиентов пришлось набивать заново. Часть удалось восстановить, используя тёплые звонки по списку, предоставленному собственником. Примерно четверть контактов подтянули сами менеджеры, подключив старые связи. После этого перешли на базу холодных звонков.

Мы точно понимали, что сможем помочь

Мы точно понимали, что сможем помочь и договорились о том, что попробуем за 3 месяца сделать результат — построить системный отдел продаж и настроить продажи.

Сделаем = Спасибо + бонус, а не сделаем = вернем все деньги.

Первая прибыль

Охватив сразу все направления, смогли собрать достаточное количество заявок, чтобы в полной мере загрузить менеджеров. Уже через неделю пошли первые продажи. Полученная прибыль позволила окупить открытие и запуск ОП. Хороший отклик получили с сайта и площадок. Используя их, находили компании, которые выиграли тендер на строительство или обслуживание спецобъектов, созванивались с ними и предлагали свои услуги. Конверсия составила около 3-5%.

Стадия развития

Через месяц работы стало понятно, что количество входящих заявок гораздо больше, чем успевают обработать сотрудники. Несмотря на программную оптимизацию процесса и ранжирование контактов, с которыми взаимодействовали менеджеры, физически справиться с объемом было тяжело. В качестве решения вопроса была проведена реструктуризация отдела и расширен штат. Теперь он состоял из трёх менеджеров и двух расчётчиков. Мы сменили модель работы с одно- на двухуровневую. В чём заключалась её особенность. Три менеджера были ориентированы на работу с клиентами (поиск, индивидуальный подбор спецпредложения, заключение договора о сотрудничестве). Расчётчики занимались исключительно составлением смет и вели переговоры с поставщиками. Эффективность и продуктивность работы отдела выросла на 20-30%.

На что и почему сделали акцент

Комплектация строительных объектов «под ключ» — направление рынка, в котором требуется чёткое соблюдение принципов работы, включающих подбор материалов по списку заказчика, деление указанной номенклатуры на группы и закупку товара у производителей или дистрибьюторов. Основной сложностью на этапе получения заявки является скорость расчёта. Чем быстрее заказчик видит итоговую цифру, тем проще принимает решение. Как правило, материал и инструмент для начала работы нужен ему ещё на вчера, поэтому на составление сметы лучше тратить минимум времени. Предвидя это, при найме сотрудников, в качестве менеджера мы заполучили опытного расчётчика, который был на «ты» с Excel-таблицами. При смене модели работы на него легла нагрузка по составлению смет. Таким образом, удалось значительно сократить время на обработку заявок. В последствие мы внедрили специальное ПО, которое позволяло автоматически отправлять счета. Кроме того, по итогу первого месяца работы выделили наиболее рентабельные направления, которые приносили максимальную прибыль и сосредоточились на них. Упор был сделан на металл и электромонтажные инструменты.

Итог

За два месяца работы предприятие вышло в прибыль. Завершая сотрудничество, мы оставили собственнику четко прописанные правила и рекомендации по поддержанию настроенной модели продаж. Клиент был доволен, прибыль увеличивалась, бизнес развивался.

Важный момент

Через пару месяцев стабильного роста предприятия руководитель решил, что выполнять все предписания, данные нами, не строго обязательно. Сократил бюджет на интернет-рекламу, пытаясь перекрыть отток клиентов холодными звонками. Перестал проводить летучки и план-фактный анализ работы менеджеров. Эти ошибки стоили ему резкого возврата в прошлое. Прибыть снова упала до нулевого показателя. Посоветовавшись с нами и осознав, где поступил неправильно, через 3-4 месяца постепенно выровнял компанию по прибыли.