Два сильных менеджера перестали нормально взаимодействовать.

Один обвиняет второго в том, что тот забирает его клиентов. Второй отвечает: никакого нарушения нет — в компании вообще не определено, кому принадлежит клиент и в какой момент он может быть передан другому менеджеру.

Руководитель собирает сотрудников вместе, выслушивает обе стороны, пытается их помирить.

Вроде бы договорились.

Через две недели конфликт возникает снова.

Почему?

Потому что иногда руководитель пытается исправить отношения между людьми там, где на самом деле нужно исправить правила работы.

Конфликт между сотрудниками — не всегда проблема людей. Иногда это симптом плохо спроектированной системы.

Это не означает, что любые разногласия возникают из-за неправильного управления. Люди действительно бывают сложными, эмоциональными и конфликтными.

Но задача руководителя — не просто погасить очередную ссору.

Нужно разобраться, почему возник конфликт, что именно произошло и какие изменения позволят избежать повторения ситуации.

Разберём пошагово, как это делать.

Нужно ли вообще избегать конфликтов в коллективе?

Конфликт принято воспринимать исключительно как негативное явление.

Но это не совсем правильно.

Представим, что два руководителя обсуждают запуск нового продукта.

Один предлагает снизить цену и быстро получить долю рынка. Второй считает, что это разрушит маржинальность и позиционирование компании.

Они спорят.

Это конфликт?

В определённом смысле — да.

Но такой спор может быть полезен бизнесу.

Проблема начинается тогда, когда обсуждение вариантов решения превращается в противостояние людей:

«Я не согласен с твоим предложением»

превращается в:

«Ты вообще не понимаешь, что делаешь».

И дальше спор уже идёт не о результате компании.

Сотрудники начинают защищать собственную позицию, искать союзников, скрывать информацию, доказывать неправоту друг друга.

Поэтому задача руководителя — не создать коллектив, в котором никто никогда не спорит.

Задача — сформировать среду, в которой сотрудники могут не соглашаться друг с другом, не разрушая совместную работу.

Три типа конфликтов между сотрудниками

Прежде чем вмешиваться, руководителю полезно понять, с каким конфликтом он столкнулся.

От этого зависит способ решения.

1. Рабочий конфликт

Сотрудники по-разному видят способ достижения результата.

Например:

менеджер хочет предоставить клиенту скидку;

РОП считает, что сначала нужно отработать ценность продукта.

Маркетолог хочет увеличить количество заявок;

отдел продаж требует изменить качество аудитории.

Руководитель производства считает срок нереалистичным;

продажи уже пообещали его клиенту.

Само по себе такое разногласие нормально.

Задача руководителя — перевести спор из области мнений в область фактов, критериев и результата бизнеса.

2. Межличностный конфликт

Здесь предмет спора постепенно отходит на второй план.

Появляются:

личная неприязнь;

обиды;

раздражение;

борьба за статус;

эмоциональные реакции;

старые претензии.

Сотрудники начинают интерпретировать действия друг друга через накопившийся негатив.

В такой ситуации одного регламента уже может быть недостаточно. Руководителю необходимо работать непосредственно с участниками конфликта и восстанавливать возможность нормального делового взаимодействия.

3. Системный конфликт

На этот тип конфликтов руководители часто обращают недостаточно внимания.

Два менеджера спорят, кому принадлежит клиент.

Но правила закрепления клиентов отсутствуют.

Продажи обвиняют маркетинг в плохих лидах.

Но никто никогда не определял критерии квалифицированного лида.

Сотрудники конфликтуют из-за премии.

Но непонятно, кто получает бонус, если над сделкой работали два человека.

Менеджер считает, что самостоятельно принимает решение о скидке. РОП считает, что скидку должен согласовывать он.

Люди конфликтуют, но настоящая причина находится в системе управления.

И сколько бы руководитель ни мирил сотрудников, конфликт будет возникать снова, пока не появятся понятные правила.

Не начинайте с поиска виноватого

Одна из самых распространённых ошибок руководителя — слишком быстро принять чью-то сторону.

Один сотрудник первым пришёл и эмоционально рассказал свою версию.

Руководитель уже сделал вывод.

Потом приходит второй — и ситуация выглядит совершенно иначе.

Поэтому первый этап разрешения конфликта — сбор фактов.

Что конкретно произошло?

Когда?

Какие действия совершил первый сотрудник?

Какие — второй?

Какие договорённости существовали?

Какое правило должно было действовать?

Было ли оно зафиксировано?

Кто отвечал за принятие решения?

Повторялись ли похожие ситуации раньше?

Очень важно разделять факт и интерпретацию.

Например:

«Иван безответственный и постоянно подставляет коллег».

Это оценка человека.

А вот:

«Иван трижды за последний месяц не передал менеджеру информацию о клиенте в установленный срок».

Это уже факт, с которым руководитель может работать.

Не начинайте с вопроса «Кто виноват?». Сначала выясните, что произошло и почему система позволила этой ситуации возникнуть.

Как решить конфликт между сотрудниками: 7 шагов руководителя

Универсальной фразы, после которой два конфликтующих сотрудника немедленно начинают прекрасно взаимодействовать, не существует.

Но есть понятная последовательность действий.

Шаг 1. Соберите факты

Не пытайтесь разрешить конфликт по слухам.

Если ситуация связана с клиентом — посмотрите CRM.

Если с задачей — проверьте постановку задачи и сроки.

Если с показателями — поднимите цифры.

Если с договорённостью — выясните, как она была зафиксирована.

Чем меньше в обсуждении предположений и чем больше проверяемых фактов, тем проще найти решение.

Шаг 2. Поговорите с участниками отдельно

Если конфликт уже эмоциональный, не стоит сразу сажать людей за один стол.

Сначала поговорите с каждым.

Попросите описать:

что произошло;

в чём сотрудник видит проблему;

как ситуация влияет на работу;

каким он видит решение;

что сам готов изменить.

Важно не превращать разговор в возможность бесконечно пожаловаться на коллегу.

Задача руководителя — понять ситуацию, а не выбрать более убедительного рассказчика.

Шаг 3. Определите тип конфликта

Задайте себе вопрос:

Мы имеем дело с рабочим разногласием, межличностной проблемой или дефектом процесса?

Иногда присутствуют сразу несколько причин.

Например, два менеджера действительно не нравятся друг другу. Но поводом для постоянных столкновений становится отсутствие правил распределения клиентов.

Тогда работать нужно одновременно с поведением сотрудников и системой.

Шаг 4. Определите настоящий предмет конфликта

Формулировка:

«Петров и Иванов не ладят»

практически бесполезна.

Что конкретно не работает?

Например:

«В компании отсутствует правило, кому закрепляется клиент, если после первого обращения он повторно приходит через другой канал».

Вот это уже управленческая задача.

И её можно решить.

Чем точнее сформулирована проблема, тем меньше вероятность, что встреча закончится общими словами:

«Давайте уважать друг друга и больше так не делать».

Шаг 5. Проведите совместную встречу

Когда руководитель понимает факты и предмет конфликта, можно собирать участников вместе.

Задача встречи — не выяснить, кто кому больше неприятен.

Нужно договориться о том, как сотрудники будут работать дальше.

Полезно держать разговор вокруг четырёх вопросов:

Что произошло — только факты?

Как это повлияло на работу?

Что необходимо изменить?

Что каждый участник готов делать по-другому?

Если разговор снова уходит в эмоции, возвращайте сотрудников к конкретной ситуации.

Шаг 6. Зафиксируйте решение

Очень часто конфликт заканчивается словами:

«Ну всё, вроде разобрались».

Этого недостаточно.

Что конкретно меняется после встречи?

Кто за что отвечает?

Какое правило теперь действует?

Что сотрудник должен сделать?

Что должен изменить руководитель?

Как поступать, если ситуация повторится?

Если проблема системная, результатом встречи может стать изменение:

регламента;

CRM;

системы распределения клиентов;

зоны ответственности;

мотивации;

бизнес-процесса.

Хорошо разрешённый конфликт должен оставлять после себя не только примирение, но и управленческое решение.

Шаг 7. Вернитесь к ситуации

Не считайте конфликт решённым сразу после встречи.

Через неделю или две проверьте:

выполняются ли договорённости;

изменилось ли взаимодействие;

работает ли новое правило;

не возникла ли проблема снова.

Это особенно важно при затяжных межличностных конфликтах.

Руководителю необходимо убедиться, что решение работает не только в переговорной комнате, но и в реальной работе.

Как правильно разговаривать с конфликтующими сотрудниками

Есть несколько правил, которые помогают удержать разговор в конструктивном поле.

Не перебивать.

Не переходить на личности.

Не приписывать другому человеку мотивы.

Не использовать формулировки:

«Ты всегда…»

«Ты никогда…»

«Он специально…»

«Она просто такой человек…»

Не поднимать все претензии за последние несколько лет, если они не относятся к текущей ситуации.

Говорить нужно о конкретных действиях и их последствиях.

Не:

«Сергей совершенно безответственный».

А:

«Сергей не передал информацию о заказе в согласованный срок, из-за чего клиент получил ответ на день позже».

Не:

«Мария постоянно забирает моих клиентов».

А:

«Клиент был закреплён за мной в CRM, но сделка была создана Марией. Нам нужно определить, какое правило действует в такой ситуации».

Чем конкретнее формулировки, тем меньше пространства для эмоциональной борьбы.

Руководитель не обязан искать компромисс

Это важный момент.

Иногда руководитель считает хорошим результатом ситуацию, в которой:

«Оба немного уступили и разошлись довольными».

Но компромисс нужен не всегда.

Представим, что в компании существует понятное правило распределения клиентов.

Один менеджер его соблюдает.

Второй сознательно нарушает.

Что здесь делить пополам?

Или сотрудник систематически оскорбляет коллег, несмотря на неоднократную обратную связь.

Какой компромисс необходимо найти между нормальным рабочим взаимодействием и оскорблениями?

Задача руководителя — не сделать так, чтобы после разговора все остались довольны. Его задача — восстановить нормальную работу команды и обеспечить справедливые правила взаимодействия.

Иногда решение действительно находится посередине.

Иногда необходимо изменить процесс.

А иногда руководитель должен принять конкретное управленческое решение.

Из-за чего чаще всего конфликтуют сотрудники отдела продаж

Для отдела продаж тема особенно актуальна.

Здесь деньги, клиенты, планы и персональная мотивация непосредственно связаны между собой.

Рассмотрим типичные ситуации.

Распределение новых клиентов

«Почему этот лид достался ему, а не мне?»

Если правила распределения непрозрачны, менеджеры быстро начинают подозревать руководителя в субъективности.

Закрепление клиентской базы

Кому принадлежит клиент?

Что происходит, если он не покупал полгода?

Может ли другой менеджер взять его в работу?

Что происходит после увольнения сотрудника?

Если ответы существуют только в голове РОПа, конфликты практически неизбежны.

Работа нескольких сотрудников над одной сделкой

Один менеджер нашёл клиента.

Второй провёл переговоры.

Третий довёл до оплаты.

Кто получает бонус?

Ответ должен появиться до возникновения такой ситуации, а не после.

Скидки и специальные условия

Кто имеет право согласовывать скидку?

До какого размера?

Когда необходимо разрешение РОПа?

Когда — собственника?

Без правил менеджеры начинают сравнивать условия и обвинять руководство в несправедливости.

План и мотивация

Почему одному установлен такой план, а другому другой?

Почему изменились бонусы?

За какой результат компания платит премию?

Непрозрачная система мотивации — один из сильнейших источников внутренних противоречий.

Маркетинг и продажи

Классическая ситуация:

Маркетинг: «Мы привели достаточно заявок».

Продажи: «Вы привели мусор».

Но что считается квалифицированным лидом?

Если критериев нет, спор невозможно решить объективно.

Эту тему мы отдельно разбираем в статье «Продажи и маркетинг: определения, ключевые различия и как они должны работать вместе».

Иногда лучший способ решить конфликт — написать регламент

Это может звучать слишком просто, но на практике работает.

Если сотрудники постоянно спорят об одной и той же ситуации, спросите:

Есть ли у нас правило, которое определяет, как нужно действовать?

Если нет — конфликт будет воспроизводиться.

Например, вместо бесконечных споров о клиентах можно определить:

• когда клиент закрепляется за менеджером;
• на какой срок;
• при каких условиях закрепление снимается;
• как обрабатывается повторное обращение;
• что происходит при отпуске;
• что происходит при увольнении;
• кто принимает решение в спорной ситуации.

После этого предмет для значительной части конфликтов просто исчезает.

Хороший регламент нужен не для бюрократии. Он нужен для того, чтобы в повторяющейся ситуации сотрудникам не приходилось каждый раз заново выяснять правила.

Как предотвращать конфликты между сотрудниками

Лучший способ работать с конфликтами — не только научиться их разрешать.

Нужно уменьшать количество причин, по которым они возникают.

Для этого в компании должны быть определены несколько элементов.

Организационная структура

Каждый понимает, кому подчиняется и кто принимает окончательное решение.

Зоны ответственности

Сотрудники знают, за какой результат отвечают лично.

Бизнес-процессы

Понятно, как подразделения и сотрудники передают друг другу задачи, клиентов и информацию.

Регламенты

Повторяющиеся ситуации не требуют каждый раз отдельного решения руководителя.

CRM

В отделе продаж видно, кто отвечает за клиента, что с ним происходило и какое действие должно быть следующим.

KPI

Сотрудник понимает, по каким показателям оценивается его работа.

Мотивация

Правила начисления бонусов прозрачны и заранее известны.

Руководитель

Есть человек, который принимает решения и обеспечивает соблюдение правил.

Корпоративная культура

Сотрудники понимают не только что делать, но и какое поведение внутри компании допустимо.

Корпоративная культура действительно важна.

Но она не заменяет процессы.

Фраза:

«У нас принято уважать коллег»

не решит конфликт двух менеджеров из-за клиента, если компания не определила, кому этот клиент принадлежит.

А если проблема действительно в сотруднике?

Важно не впадать в другую крайность.

Не каждый конфликт означает ошибку системы.

Компания может иметь:

• понятные регламенты;
• прозрачные зоны ответственности;
• справедливую мотивацию;
• нормального руководителя.
• Но конкретный сотрудник продолжает:
• саботировать договорённости;
• провоцировать коллег;
• манипулировать;
• проявлять агрессию;
• нарушать правила;
• создавать постоянное напряжение в команде.

Тогда руководителю необходимо работать уже не с процессом, а с конкретным человеком.

Обозначить проблему.

Привести факты.

Зафиксировать ожидаемое поведение.

Определить срок для изменений.

Проверить результат.

Если изменений нет, возникает вопрос о дальнейшем нахождении сотрудника в компании.

Подробнее эту ситуацию мы разбираем в статье «Как правильно уволить сотрудника».

Система не освобождает людей от ответственности.

Наоборот.

Хорошая система позволяет чётко увидеть, где заканчивается проблема процесса и начинается ответственность конкретного сотрудника.

Проверьте систему, если конфликты повторяются

Если вам постоянно приходится разбирать одни и те же конфликты, ответьте на восемь вопросов.

1. У каждого сотрудника чётко определена зона ответственности?

2. Понятно, кто принимает окончательное решение в спорной ситуации?

3. Есть прозрачные правила распределения и закрепления клиентов?

4. Сотрудники понимают свои KPI?

5. Система мотивации понятна и не создаёт противоречивых интересов?

6. Ключевые процессы взаимодействия сотрудников зафиксированы?

7. Руководитель действительно управляет соблюдением этих правил?

8. Возникают ли одинаковые конфликты после смены сотрудников?

Последний вопрос особенно показателен.

Если Иван ушёл — пришёл Сергей.

Сергей ушёл — пришёл Алексей.

А конфликт вокруг одной и той же ситуации продолжает возникать, вероятность того, что проблема исключительно в людях, становится всё меньше.

Если люди меняются, а конфликт остаётся — ищите причину в системе.

В отделе продаж постоянно приходится «тушить пожары»?

Собственник или РОП постоянно решает:

• кому отдать клиента;
• кто должен позвонить;
• кто отвечает за сделку;
• кому начислить бонус;
• кто имеет право дать скидку;
• что делать с забытым клиентом;
• кто должен передать информацию.

Каждый такой вопрос по отдельности кажется мелочью.

Но если они возникают постоянно, руководитель постепенно превращается в ручной диспетчер отдела продаж.

Вместо развития команды он целыми днями принимает десятки мелких решений, которые давно должны быть определены системой.

И это уже не проблема отдельных конфликтов.

Это проблема архитектуры отдела продаж.

Проверьте свой отдел продаж

Повторяющиеся конфликты — далеко не единственный признак несистемного отдела.

Клиенты могут теряться.

Менеджеры — работать каждый по-своему.

CRM — не отражать реальную ситуацию.

РОП — управлять в ручном режиме.

KPI — существовать формально.

А собственник — постоянно включаться в операционную работу.

Для первичной диагностики мы подготовили практический чек-лист:

«12 ошибок в отделе продаж, которые съедают прибыль»

Он поможет посмотреть на отдел продаж со стороны и определить, какие элементы требуют внимания в первую очередь.

→ Получить чек-лист «12 ошибок в отделе продаж»

---

Постоянные конфликты могут быть симптомом неправильно построенного отдела продаж

В компании «Бизнес-Архитектор» мы строим системные отделы продаж под ключ.

И построение отдела продаж — это не только CRM, скрипты и найм менеджеров.

Необходимо спроектировать:

• структуру;
• зоны ответственности;
• бизнес-процессы;
• воронку;
• правила распределения клиентов;
• CRM;
• KPI;
• мотивацию;
• стандарты работы;
• найм;
• адаптацию;
• обучение;
• контроль качества;
• систему управления РОПа;
• аналитику.

Тогда сотрудникам не приходится каждый раз самостоятельно договариваться о базовых правилах работы.

А руководителю — постоянно выступать арбитром.

→ Обсудить построение отдела продаж

Потому что сильный руководитель действительно должен уметь разрешать конфликты.

Но ещё важнее другое:

Сильная система не позволяет одним и тем же конфликтам возникать снова и снова.

И если в компании постоянно меняются сотрудники, а проблемы остаются прежними, возможно, пришло время менять не людей.

А систему, в которой они работают.