В 2026 году российскому B2B действительно непросто.

Экономика растёт медленно. Деньги остаются дорогими. Клиенты осторожнее принимают решения. Инвестиционные бюджеты пересматриваются. У части компаний падает прибыль, увеличиваются сроки оплаты и возникают проблемы с дебиторской задолженностью.

По данным Росстата, за первое полугодие 2026 года сальдированный финансовый результат российских организаций оказался на 13,3% ниже результата аналогичного периода предыдущего года, а доля прибыльных организаций снизилась с 69,6 до 66,5%. Банк России прогнозирует рост ВВП в 2026 году всего на 0,5–1,5%.

Количество корпоративных банкротств также растёт: в первом полугодии 2026 года банкротами были признаны 3547 компаний — на 10,8% больше, чем годом ранее.

Игнорировать эту реальность бессмысленно.

Но есть и другая крайность.

Объяснять любое падение собственных продаж словами:

«Ну а что вы хотите? Рынок такой».

Потому что в одной и той же экономике одни компании закрываются, другие стоят на месте, а третьи продолжают расти.

Макроэкономика определяет условия игры. Но она не определяет результат конкретной компании.

Именно поэтому при стагнации продаж собственнику важно сначала понять, что происходит именно с его бизнесом.

Стагнация рынка и стагнация вашей компании — не одно и то же

Когда рынок растёт, управлять бизнесом проще.

Увеличивается спрос.

Появляются новые клиенты.

Растут бюджеты.

Ошибки маркетинга и продаж какое-то время компенсируются общим ростом рынка.

Компания может расти на 15%, когда весь её рынок растёт на те же 15%, и воспринимать это как результат собственной эффективности.

Когда экономика замедляется, эта премия за рынок исчезает.

И тогда становится гораздо лучше видно качество самой коммерческой системы.

На растущем рынке часть ошибок прощается. Когда рынок замедляется, те же ошибки превращаются в потерю прибыли, кассовые разрывы и доли рынка.

Но есть и обратная сторона.

Сжимающийся рынок не означает, что каждая компания должна сжиматься вместе с ним.

Потому что рынок никогда не распределяет падение равномерно.

Кто-то закрывается.

Кто-то сокращает направление.

Кто-то теряет ключевых сотрудников.

Кто-то перестаёт выполнять обязательства.

Кто-то сокращает маркетинг.

Кто-то теряет клиентов из-за плохого сервиса.

А клиенты этих компаний никуда не исчезают.

Им по-прежнему нужны поставщики, подрядчики, оборудование, материалы, услуги.

Поэтому:

Падение рынка прежде всего означает перераспределение денег между его участниками.

И задача сильной компании — оказаться на стороне тех, к кому эти деньги переходят.

Что такое стагнация продаж

Важно различать три состояния.

Спад продаж

Продажи последовательно снижаются.

Например:

30 млн → 26 млн → 23 млн → 20 млн рублей.

Стагнация продаж

Компания продолжительное время находится примерно на одном уровне:

28 млн → 29 млн → 27 млн → 30 млн → 28 млн.

Катастрофы вроде бы нет.

Но роста тоже нет.

Замедление роста

Компания пока продолжает расти, но темп постоянно уменьшается:

+35% → +22% → +12% → +5%.

Последняя ситуация особенно опасна, потому что собственник ещё видит положительные цифры и может долго не замечать проблему.

Лучше обнаружить ограничение на этапе замедления роста, чем ждать, пока оно превратится в стагнацию или падение продаж.

Как понять, что продажи скоро начнут падать

Выручка — запаздывающий показатель.

Когда она уже упала, проблема могла возникнуть несколько месяцев назад.

Поэтому сильный руководитель смотрит глубже.

Сокращается pipeline

Сегодня продажи нормальные.

Но потенциальных сделок на следующие два-три месяца становится меньше.

Это один из самых ранних сигналов.

Падает конверсия

Лидов столько же, но в клиентов превращается меньше.

Важно смотреть не только общую конверсию:

Лид → Продажа

но и переходы между этапами:

Лид → Квалификация → Встреча → КП → Переговоры → Договор → Оплата.

Итоговая выручка показывает проблему слишком поздно. Воронка позволяет увидеть её заранее.

Увеличивается цикл сделки

Раньше средняя сделка закрывалась за 45 дней.

Теперь — за 70.

Сегодняшняя выручка ещё может держаться на старых сделках.

Но будущий провал уже формируется.

Снижается средний чек или маржинальность

Количество сделок остаётся прежним.

Но растёт количество скидок.

Клиенты выбирают более дешёвые решения.

Уменьшаются объёмы.

В итоге выручка ещё держится, а прибыль уже начинает снижаться.

Существующие клиенты покупают реже

Особенно опасный показатель для B2B.

Если клиент покупал каждый месяц, а последние два месяца ничего не заказал, это уже повод для действия.

Не через полгода.

Сейчас.

Растёт зависимость от отдельных менеджеров

Один сотрудник делает половину продаж.

Второй держит всех ключевых клиентов.

Третий единственный понимает определённый сегмент.

Это не устойчивость.

Это накопленный риск.

Собственник всё глубже погружается в продажи

Раньше отдел работал относительно самостоятельно.

Теперь собственнику приходится:

• контролировать сделки;
• звонить клиентам;
• давить на менеджеров;
• участвовать в планёрках;
• проверять CRM;
• лично закрывать крупные продажи.

Если для сохранения прежнего результата собственнику приходится всё больше вмешиваться в работу отдела, система уже начала деградировать — даже если выручка пока не падает.

Почему B2B-продажи перестают расти: 9 основных причин

Стагнация — не диагноз.

Это симптом.

Чтобы изменить ситуацию, нужно найти конкретное ограничение.

1. Закончился прежний источник роста

Компания несколько лет росла за счёт одного работающего механизма.

Например:

• Яндекс.Директа;
• SEO;
• рекомендаций;
• дилеров;
• тендеров;
• холодных продаж;
• одного крупного заказчика;
• личных связей собственника.

Но любой канал имеет ограничения.

Рынок насыщается.

Конкуренция увеличивается.

Стоимость привлечения растёт.

Канал перестаёт давать прежний объём.

А второго двигателя роста компания не построила.

Чем сложнее рынок, тем опаснее зависимость бизнеса от одного источника клиентов.

2. Недостаточно качественного pipeline

В CRM может находиться 500 сделок.

Но если половина из них не двигалась три месяца, это не pipeline.

Это архив надежд менеджеров.

Нужно понимать:

• сколько реальных коммерческих возможностей находится в работе;
• на какую сумму;
• на каких этапах;
• какова вероятность закрытия;
• хватит ли их для будущего плана.

Большая воронка ещё не означает большой будущий объём продаж. Важно не количество сделок в CRM, а количество реальных коммерческих возможностей.

3. Падает конверсия отдела продаж

Иногда проблема вообще не в количестве лидов.

Маркетинг продолжает давать обращения.

Но менеджеры хуже превращают их в сделки.

Причины могут быть разные:

• медленная обработка;
• слабая квалификация;
• неправильная презентация;
• отсутствие follow-up;
• неумение работать с возражениями;
• слабые скрипты;
• неправильное ведение CRM;
• отсутствие контроля РОПа.

В такой ситуации увеличение рекламного бюджета может только увеличить количество потерянных клиентов.

4. Команда достигла предела производительности

Представим отдел из трёх менеджеров.

Каждый способен качественно вести определённое количество клиентов.

Компания увеличивает маркетинг вдвое.

Заявок становится больше.

Но продажи почти не растут.

Почему?

Менеджеры физически не успевают качественно обрабатывать дополнительный объём.

Тогда ограничением становится уже не маркетинг, а производительность отдела.

Решением могут быть:

• новые менеджеры;
• изменение структуры;
• перераспределение функций;
• ассистенты;
• автоматизация;
• AI;
• изменение процесса работы.

Найм новых менеджеров в хаотичный отдел масштабирует хаос быстрее, чем продажи.

Поэтому сначала нужно понять, какой должна быть структура.

5. Отделом продаж фактически никто не управляет

Пока в компании два менеджера, ими может управлять собственник.

Когда их становится пять, восемь или десять, старая модель перестаёт работать.

Нужен руководитель, который отвечает за:

• план;
• pipeline;
• воронку;
• CRM;
• KPI;
• обучение;
• дисциплину;
• найм;
• результат команды.

Если этого управленческого контура нет, рост постепенно упирается в физические возможности собственника.

6. Компания перестала развивать клиентскую базу

Одна из самых дорогих ошибок.

Компания постоянно ищет новых клиентов, но практически не работает с теми, кого уже когда-то привлекла.

Продали.

Отгрузили.

Забыли.

Опять купили рекламу.

В B2B клиентская база часто является одним из крупнейших активов компании.

Здесь есть как минимум пять направлений:

Retention — удержание.

Reactivation — возврат ушедших.

Cross-sell — продажа дополнительных продуктов.

Up-sell — увеличение объёма или переход на более дорогое решение.

Referral — рекомендации.

Прежде чем покупать следующий лид, проверьте, сколько денег уже находится в вашей клиентской базе.

В сложном рынке CRM должна отвечать не только на вопрос:

«Кому мы сейчас продаём?»

Но и:

«Кого мы начинаем терять?»

7. Продукт перестал соответствовать рынку

Не каждое падение продаж является проблемой отдела продаж.

Иногда рынок изменился.

Конкуренты предложили:

• лучший продукт;
• другую комплектацию;
• более удобный сервис;
• быструю доставку;
• новую модель оплаты;
• более понятное предложение.

Можно бесконечно тренировать менеджеров.

Но если сам продукт проигрывает, проблема останется.

Не каждое падение продаж нужно лечить отделом продаж. Иногда рынок уже голосует против самого предложения.

Поэтому при стагнации нужно разговаривать с клиентами и анализировать не только продажи, но и сам продукт.

8. Маркетинг и продажи работают как две разные компании

Маркетинг говорит:

«Мы дали 500 лидов».

Продажи отвечают:

«Лиды плохие».

Собственник спрашивает:

«А где деньги?»

Знакомая ситуация.

Проблема возникает потому, что компания анализирует две разные системы.

На самом деле существует одна цепочка:

Канал → Лид → Квалификация → Коммерческая возможность → Сделка → Выручка → Маржа.

И управлять нужно всей цепочкой.

Не стоимостью заявки отдельно.

Не количеством звонков отдельно.

Не выручкой отдельно.

9. Компания продолжает работать по правилам растущего рынка

На растущем рынке можно долго жить только на входящих обращениях.

В сложном B2B этого может стать недостаточно.

Компания должна использовать несколько двигателей:

Inbound + Outbound + Existing Base + Partners.

То есть:

• входящие обращения;
• активные исходящие продажи;
• существующая клиентская база;
• партнёрские каналы.

Когда один источник замедляется, остальные позволяют компенсировать снижение.

Когда рынок перестаёт приносить рост сам, отдел продаж должен научиться создавать его самостоятельно.

Сложный рынок не означает, что все компании должны падать

Это принципиальный момент.

Когда мы смотрим на общую статистику, легко решить:

«Раз экономика замедляется, остаётся только сокращать расходы и ждать лучших времён».

Но рынок никогда не движется равномерно.

Даже сейчас мы видим компании, которые продолжают расти.

Причём иногда достаточно быстро.

Одинаковая внешняя среда не означает одинаковый результат. Разница появляется в том, насколько быстро компания умеет находить и использовать возможности внутри изменившегося рынка.

Покажу на нескольких проектах из нашей практики.

Производственный бизнес: рост на 15–20% в год через перестройку маркетинга

Один из наших проектов — завод, производящий сухие строительные смеси и фракционированный песок.

Сам рынок не начал внезапно расти.

Но у компании оставался значительный неиспользованный коммерческий потенциал.

Мы перестроили часть маркетинга, начали системнее анализировать источники клиентов, нашли дополнительные работающие каналы привлечения и усилили работу с клиентской базой.

В результате компания смогла продолжить рост примерно на 15–20% в год.

Что важно?

Не появилась одна «волшебная реклама».

Изменилось качество коммерческой системы.

Даже на сложном рынке можно расти, если раньше компания использовала далеко не весь доступный ей коммерческий потенциал.

Производитель женского белья: искать растущие сегменты внутри стагнирующей экономики

Другой наш проект — производитель женского белья.

Здесь совершенно другая ситуация.

Рост нужно искать не только через повышение эффективности существующего отдела продаж, но и через:

• изменение потребительского поведения;
• новые категории;
• новые сегменты;
• B2B-каналы;
• новые группы покупателей;
• изменение продуктовой матрицы.

Это важный принцип.

Средняя температура по экономике ничего не говорит о перспективах конкретной ниши.

Даже внутри стагнирующей экономики существуют категории, в которые перетекает потребительский спрос.

Поэтому коммерческая система должна уметь не только эффективнее продавать старый продукт старому клиенту.

Она должна замечать, где появляется новый спрос.

Компания по продаже дверей: иногда достаточно перестать терять уже имеющиеся деньги

Третий пример особенно показателен.

Компания уже имела:

• магазины;
• продукт;
• рекламный трафик;
• менеджеров;
• клиентов.

Но внутри коммерческой системы существовали серьёзные потери.

Были ошибки на сайте.

Часть рекламного трафика терялась.

Не было полноценного учёта клиентов.

CRM не являлась реальным инструментом управления.

Не существовало единых правил ведения сделок.

Мы начали последовательно устранять эти ограничения.

По данным проекта, стоимость заявки удалось снизить примерно до 1 000 рублей, а оборот одного из салонов за короткий период вырос примерно с 2,5 млн до более чем 6 млн рублей в месяц.

Рынок за два месяца в два с лишним раза не вырос.

Изменилась эффективность конкретной компании.

Иногда для роста вообще не нужен растущий рынок. Достаточно перестать терять те деньги, которые уже приходят в компанию.

Три источника роста в стагнирующем рынке

Эти примеры хорошо показывают, что у компании остаются как минимум три принципиальных источника роста.

1. Забрать большую долю существующего рынка

Лучше маркетинг.

Сильнее продажи.

Активнее outbound.

Работа с клиентами конкурентов.

Новые партнёрские каналы.

2. Найти растущий сегмент внутри рынка

Новая категория.

Новая аудитория.

Другой продукт.

Регион.

Канал.

Изменившееся потребительское поведение.

3. Устранить внутренние потери

Сайт.

Конверсия.

CRM.

Скорость обработки.

Скрипты.

Follow-up.

Менеджеры.

РОП.

Средний чек.

Повторные продажи.

Получается простая модель:

Рост в сложном рынке = Доля рынка + Растущие сегменты + Устранение внутренних потерь.

Не путайте выручку с прибылью

В сложном рынке это особенно важно.

Компания может формально выполнять план продаж и одновременно становиться финансово слабее.

Например, за счёт:

• скидок;
• низкомаржинальных продуктов;
• дорогой логистики;
• большой отсрочки;
• просроченной дебиторки.

Поэтому анализировать клиента только по выручке недостаточно.

Нужно учитывать:

• маржу;
• частоту покупок;
• стоимость обслуживания;
• логистику;
• отсрочку;
• дебиторскую задолженность;
• нагрузку на менеджеров;
• потенциал развития.

Самый крупный клиент не всегда самый ценный. Считать нужно не только выручку, но и экономику отношений с ним.

Продажа заканчивается, когда компания получила деньги

Особенно актуально это становится при росте неплатежей в B2B.

Менеджер может подписать договор.

Отгрузить товар.

Поставить себе сделку в выполнение плана.

Но если клиент не заплатил, бизнес получил не деньги, а дебиторскую задолженность.

Поэтому нужно контролировать:

• сроки оплаты;
• просрочки;
• кредитные лимиты;
• платёжную дисциплину;
• финансовое состояние крупных контрагентов.

В сложном B2B-рынке продажа заканчивается не подписанным договором и даже не отгрузкой. Для бизнеса она заканчивается тогда, когда деньги поступили на счёт с приемлемой маржинальностью.

И ещё важнее:

Не каждая продажа увеличивает устойчивость бизнеса. Иногда менеджер выполняет план выручки и одновременно создаёт компании будущий кассовый разрыв.

Не спасайте продажи бесконечными скидками

Это типичная реакция на снижение спроса.

Клиент говорит:

«Дорого».

Менеджер снижает цену.

Конкурент дал скидку.

Компания снижает ещё.

В результате:

• количество сделок сохраняется;
• выручка выглядит терпимо;
• маржа уменьшается;
• прибыль исчезает.

В период стагнации особенно опасно спасать выручку ценой уничтожения маржи. Бизнес живёт не оборотом.

Поэтому задача отдела продаж — не просто закрывать сделки.

Нужно продавать ценность и экономику решения.

Думайте не только о своих клиентах, но и об их клиентах

Для B2B это один из самых недооценённых принципов.

Ваш клиент покупает продукт не просто потому, что ему нравится ваш продукт.

Он должен:

• перепродать его;
• использовать в производстве;
• оказать услугу;
• заработать;
• решить задачу своего клиента.

Поэтому иногда лучший способ увеличить собственные продажи — помочь клиенту больше продавать уже его клиентам.

Например:

• дать маркетинговые материалы;
• обучить продавцов дилера;
• помочь сформировать ассортимент;
• дать контент;
• провести совместную рекламу;
• помочь с лидами;
• разработать программу продвижения.

В B2B сильный поставщик думает не только о том, как продать клиенту, но и о том, как помочь клиенту заработать на сотрудничестве с ним.

Что делать при стагнации продаж: пошаговый алгоритм

Не нужно начинать с хаотичных изменений.

Шаг 1. Зафиксируйте реальную динамику

Возьмите минимум 12 месяцев.

А лучше 24.

Посмотрите:

• выручку;
• валовую прибыль;
• маржу;
• количество клиентов;
• новых клиентов;
• повторные продажи;
• средний чек;
• цикл сделки.

Шаг 2. Разложите продажи

По:

• продуктам;
• клиентам;
• сегментам;
• менеджерам;
• каналам;
• регионам.

Очень часто общая цифра скрывает совершенно разные тенденции.

Шаг 3. Проверьте pipeline

Хватит ли сегодняшних возможностей для выполнения будущего плана?

Шаг 4. Разберите воронку

Где изменилась конверсия?

Шаг 5. Проверьте клиентскую базу

Кто перестал покупать?

Кто покупает меньше?

Кого можно вернуть?

Что можно допродать?

Шаг 6. Проверьте производительность команды

Достаточно ли менеджеров?

Не перегружены ли они?

Есть ли слабые сотрудники?

Есть ли сильный РОП?

Шаг 7. Проверьте продукт и рынок

Изменились ли потребности?

Появились ли новые сегменты?

Что делают конкуренты?

Шаг 8. Найдите главное ограничение

Не пытайтесь исправить всё одновременно.

Найдите участок, который сегодня сильнее всего ограничивает рост.

Шаг 9. Сформируйте гипотезу

Например:

• новый канал;
• новый сегмент;
• reactivation;
• новый менеджер;
• изменение оффера;
• cross-sell;
• новая категория;
• изменение скрипта.

Шаг 10. Измерьте результат

И после этого переходите к следующему ограничению.

Получается непрерывный цикл:

Диагностика → Ограничение → Гипотеза → Изменение → Измерение → Следующее ограничение.

Не существует одного действия «увеличить продажи». Существует постоянный процесс устранения ограничений коммерческой системы.

Что НЕ нужно делать, если продажи начали падать

Не увеличивайте автоматически рекламный бюджет.

Если проблема в конверсии отдела, вы просто получите больше потерянных лидов.

Не увольняйте сразу менеджеров.

Если одновременно просели все сотрудники, причина может быть системной.

Не меняйте мотивацию на эмоциях.

Не раздавайте скидки.

Не внедряйте новую CRM ради самой CRM.

Не запускайте десять гипотез одновременно.

Стагнация провоцирует собственника на резкие действия. Но именно в этот момент особенно важно сначала поставить диагноз.

Как AI помогает находить причины падения продаж

Искусственный интеллект не является волшебной таблеткой.

Но он серьёзно расширяет возможности анализа отдела продаж.

Сегодня AI можно использовать для:

• анализа звонков;
• контроля соблюдения скриптов;
• поиска повторяющихся возражений;
• анализа причин отказов;
• сравнения сильных и слабых менеджеров;
• анализа коммуникаций;
• поиска проблемных этапов сделки;
• подготовки рекомендаций РОПу.

Раньше руководитель прослушивал небольшую выборку звонков.

Теперь можно анализировать значительно больший массив коммуникаций.

AI полезен при стагнации не потому, что начинает продавать вместо отдела, а потому что помогает быстрее увидеть закономерности, которые раньше терялись в сотнях разговоров.

В сложном рынке выигрывает компания с более сильной коммерческой системой

Когда рынок растёт, часть результата компания получает вместе с рынком.

Когда рынок замедляется, становится видно качество самой системы.

Одна компания говорит:

«Лидов стало меньше».

Другая запускает outbound.

Одна теряет существующих клиентов.

Другая строит retention и reactivation.

Одна увеличивает рекламный бюджет.

Другая сначала обнаруживает, что треть оплаченного трафика теряется между сайтом, CRM и менеджерами.

Одна говорит:

«Рынок упал».

Другая спрашивает:

«Какую долю этого рынка мы можем забрать?»

В сложные периоды качество коммерческой системы становится конкурентным преимуществом бизнеса.

Коммерческая система — это больше, чем отдел продаж

Это единая архитектура:

Рынок → Продукт → Маркетинг → Лидогенерация → Отдел продаж → CRM → Воронка → Менеджеры → РОП → KPI → Мотивация → Клиентская база → Аналитика.

Если один элемент перестаёт работать, рост замедляется.

Если одновременно не работают несколько — компания начинает сжиматься.

Поэтому не существует универсального ответа:

«Чтобы сейчас расти, нужно сделать вот это».

У завода сухих строительных смесей ограничением были одни элементы.

У производителя женского белья — другие.

У компании по продаже дверей — третьи.

Задача — найти главное ограничение именно вашей коммерческой системы и последовательно его устранить.

Научитесь управлять коммерческой системой

Именно поэтому мы создали Академию системных продаж Михаила Командышко.

Академия системных продаж Михаила Командышко

Мы учим руководителей не отдельным «фишкам продаж», а системному управлению коммерческой функцией:

• планированию и декомпозиции;
• управлению воронкой и pipeline;
• построению отдела продаж;
• управлению менеджерами;
• CRM;
• KPI и мотивации;
• найму и адаптации;
• обучению команды;
• работе с клиентской базой;
• аналитике;
• поиску ограничений;
• проверке гипотез;
• использованию AI.

Потому что задача современного РОПа или коммерческого руководителя — не только выполнить план текущего месяца.

Его задача — построить такую систему, которая способна адаптироваться вместе с рынком.

Сильная коммерческая система не гарантирует, что рынок будет расти. Она даёт компании значительно больше возможностей расти даже тогда, когда рынок этого роста ей не даёт.

Посмотреть программу Академии системных продаж

Проверьте свою коммерческую систему

Ответьте на 10 вопросов.

1. Понимаете ли вы, за счёт каких показателей должны расти продажи?
2. Достаточен ли pipeline на ближайшие 2–3 месяца?
3. Видите ли вы конверсию каждого этапа воронки?
4. Знаете ли вы, каких клиентов начали терять?
5. Работает ли отдел с существующей клиентской базой?
6. Есть ли кроме входящих заявок другие источники продаж?
7. Управляет ли РОП отделом через цифры и CRM?
8. Считаете ли вы маржинальность клиентов, а не только выручку?
9. Можете ли вы назвать три главных источника будущего роста?
10. Можете ли вы назвать одно главное ограничение, которое сегодня мешает компании расти?

Последний вопрос особенно важен.

Если ответ:

«Наверное, рынок плохой»

или:

«Менеджеры просто стали хуже продавать»,

диагностики ещё нет.

Что делать собственнику прямо сейчас

В 2026 году российскому B2B действительно непросто.

Деньги дорогие.

Клиенты осторожнее принимают решения.

У части компаний сокращается спрос.

Растут неплатежи.

Кто-то сокращается.

Кто-то закрывается.

Игнорировать эту реальность бессмысленно.

Но столь же бессмысленно объяснять ею любой собственный спад продаж.

Потому что в одних и тех же условиях одни компании падают, другие стоят на месте, а третьи продолжают расти.

Мы видим это на собственных проектах.

Один производственный бизнес растёт за счёт новых каналов привлечения клиентов.

Другой находит перспективные сегменты рынка.

Третий получает кратный прирост, просто устранив потери, которые годами существовали внутри маркетинга и отдела продаж.

Макроэкономика определяет условия игры. Но она не определяет результат конкретной компании.

Поэтому главный вопрос собственника сегодня не только:

«Что происходит с рынком?»

Гораздо важнее другой:

«Что в моей коммерческой системе я могу изменить, чтобы продолжить расти в этих условиях?»

Проверьте:

• маркетинг;
• воронку;
• CRM;
• менеджеров;
• РОПа;
• конверсию;
• средний чек;
• клиентскую базу;
• повторные продажи;
• маржинальность;
• pipeline.

Найдите главное ограничение.

Устраните его.

Найдите следующее.

И повторяйте цикл:

Диагностика → Ограничение → Гипотеза → Изменение → Измерение → Следующее ограничение.

Именно так коммерческая система развивается вместе с рынком, а не ждёт, когда рынок снова станет удобным.

На растущем рынке сильная коммерческая система помогает расти быстрее рынка. На сжимающемся — позволяет не сжиматься вместе с ним и забирать долю у менее эффективных конкурентов.

Если хотите начать с самостоятельной проверки, скачайте наш чек-лист «12 ошибок в отделе продаж, которые съедают прибыль».

Если хотите научить своего РОПа или коммерческого руководителя самостоятельно находить ограничения и управлять всей системой продаж — изучите программу Академии системных продаж Михаила Командышко.

А если хотите разобраться, где именно ваша компания сегодня теряет продажи и что необходимо изменить для следующего этапа роста, приходите на разбор отдела продаж в «Бизнес-Архитектор».

Потому что сложный рынок — это не повод перестать расти.

Это момент, когда качество вашей коммерческой системы начинает иметь ещё большее значение.