Рынок построения отделов продаж за последние годы сильно изменился.

Сегодня практически одинаковое обещание можно услышать от совершенно разных подрядчиков:

«Построим отдел продаж под ключ».

Но за этой формулировкой могут скрываться абсолютно разные услуги.

Одна компания внедрит CRM и телефонию. Другая поможет найти менеджеров. Третья разработает скрипты и проведёт обучение. Четвёртая выдаст собственнику стратегию и дорожную карту. Пятая действительно зайдёт внутрь бизнеса, спроектирует систему, организует найм, внедрит процессы, обучит сотрудников и доведёт отдел до рабочего состояния.

Формально все они занимаются «построением отдела продаж».

Поэтому собственнику недостаточно сравнить сайты, кейсы и стоимость.

Выбирать нужно не компанию. Сначала нужно понять, что именно эта компания называет построением отдела продаж.

Я занимаюсь построением отделов продаж больше 10 лет. За это время мы участвовали в создании и перестройке более 350 отделов в совершенно разных компаниях. И одна из главных ошибок, которую я вижу у собственников, — выбор не решения своей задачи, а красивого набора инструментов.

Давайте разберёмся, как этого избежать.

Сначала определите: что именно вам нужно построить?

Прежде чем сравнивать подрядчиков, я бы задал другой вопрос:

а вам точно нужен новый отдел продаж?

Ситуации могут быть совершенно разными.

Например, собственник пока продаёт самостоятельно и хочет впервые создать команду.

Или менеджеры уже есть, но ими никто системно не управляет.

Или есть РОП, CRM и пять менеджеров, но отдел второй квартал не выполняет план.

Или продажи работают нормально, но CRM настроена плохо и собственник не видит реальную воронку.

Или отдел прекрасно обрабатывает заявки, но самих заявок недостаточно.

Во всех этих ситуациях собственник может сформулировать проблему одинаково:

«Надо что-то сделать с отделом продаж».

Но решения потребуются разные.

Если основная проблема в CRM, возможно, достаточно хорошего интегратора.

Если отсутствуют сотрудники — потребуется сильная функция найма.

Если не хватает лидов — проблема может находиться вообще на стороне маркетинга.

Если сотрудники есть, но отсутствуют технология продажи, управление, аналитика, KPI, адаптация и контроль, тогда уже имеет смысл говорить о перестройке системы.

Инструмент не может появляться раньше диагноза.

Поэтому первый признак сильного подрядчика — он не пытается продать решение раньше, чем понял проблему.

Кто вообще строит отделы продаж

Это ещё один важный момент.

Сегодня на рынке под одной услугой фактически конкурируют подрядчики с совершенно разной профессиональной базой.

И это не значит, что одни хорошие, а другие плохие.

Просто они смотрят на проблему через разные профессиональные линзы.

CRM-интеграторы

Обычно сильны в технической части:

• CRM;
• телефония;
• интеграции;
• автоматизация;
• отчётность;
• аналитические панели.

И если проблема компании действительно техническая, это может быть оптимальным решением.

Но есть принципиальный вопрос:

кто спроектировал процесс, который мы собираемся автоматизировать?

Потому что:

CRM автоматизирует процессы. Но она не создаёт их.

Можно очень качественно автоматизировать хаос.

И получить автоматизированный хаос.

Рекрутинговые и HR-компании

Их сильная сторона — люди.

Они умеют:

• искать;
• оценивать;
• проводить интервью;
• выводить кандидатов.

Если бизнесу не хватает только сотрудников, это может быть хорошим вариантом.

Но сам по себе найм менеджеров ещё не создаёт отдел продаж.

Новый человек должен понимать:

• что продавать;
• кому;
• как;
• по какой технологии;
• какие показатели выполнять;
• как работать в CRM;
• что должен делать после каждого контакта;
• кто и как оценивает его работу.

Найм людей в отсутствующую систему не создаёт отдел продаж. Он просто добавляет людей в отсутствующую систему.

Маркетинговые агентства

Здесь другая профессиональная линза.

Основная задача маркетинга — создать поток потенциальных клиентов.

Но лид ещё не является продажей.

Можно увеличить количество заявок в два раза и одновременно увеличить количество потерянных клиентов в два раза, если отдел не умеет их обрабатывать.

Маркетинг создаёт возможности для продажи. Отдел продаж должен уметь превращать эти возможности в деньги.

Поэтому если вам предлагают решить все проблемы отдела исключительно увеличением количества лидов, я бы сначала посмотрел текущую конверсию.

Бывшие РОПы и коммерческие директора

Среди них много очень сильных практиков.

Человек мог пять или десять лет руководить продажами и прекрасно знать работу отдела изнутри.

Но здесь я рекомендую уточнить:

сколько отделов он именно построил или перестроил в разных бизнесах?

Потому что управлять одной системой и проектировать разные системы — не совсем одно и то же.

Кроме того, есть ещё одна важная разница.

РОП отвечает за результат отдела продаж. Собственник отвечает за результат всего бизнеса. Это разные точки зрения.

Например, РОПу может быть выгодно нанять ещё пять менеджеров.

А с позиции экономики компании правильным решением может оказаться не расширение штата, а увеличение производительности существующей команды.

Поэтому при построении важно смотреть не только глазами руководителя отдела, но и глазами собственника.

Консультанты по продажам

Сильная сторона хорошего консультанта — возможность посмотреть на проблему шире конкретного инструмента.

Но здесь существует другой риск.

Можно получить:

• аудит;
• аналитику;
• 200 страниц рекомендаций;
• презентацию;
• дорожную карту —

и дальше самостоятельно внедрять всё это следующие полгода.

Поэтому обязательно уточняйте:

подрядчик консультирует или реально внедряет?

Это совершенно разные продукты.

Что вообще означает «отдел продаж под ключ»

Я бы не привязывался к самому выражению.

Гораздо важнее конечное состояние бизнеса.

После завершения построения в компании должна появиться воспроизводимая система.

Как минимум должны быть определены:

• структура отдела;
• роли;
• воронка;
• технология продажи;
• CRM;
• KPI;
• мотивация;
• регламенты;
• система управления;
• найм;
• адаптация;
• обучение;
• аналитика;
• база знаний.

Но это не означает, что каждому бизнесу обязательно нужно внедрить весь этот список.

Иногда CRM уже прекрасно настроена.

Иногда есть сильный РОП.

Иногда не требуется массовый найм.

Иногда достаточно перестроить воронку, мотивацию и управленческий цикл.

Сильный отдел продаж нельзя собрать из одинакового комплекта шаблонов. Его нужно спроектировать под экономику, продукт, рынок и задачи конкретного бизнеса.

Именно поэтому я бы не спрашивал подрядчика:

«Есть ли у вас CRM, скрипты и KPI?»

Я бы задал ему следующие 12 вопросов.

12 вопросов компании по построению отдела продаж до подписания договора

1. Что конкретно останется в моей компании после проекта?

Один из моих любимых вопросов.

Не:

«Что входит в услугу?»

А:

«Что физически останется в моём бизнесе после того, как вы закончите работу?»

Ответ должен быть максимально конкретным.

Например:

• настроенная CRM;
• работающая воронка;
• сотрудники;
• система найма;
• система адаптации;
• KPI;
• мотивация;
• скрипты;
• регламенты;
• аналитика;
• управленческий цикл;
• база знаний.

Почему это важно?

Потому что хороший проект должен создавать актив внутри компании, а не постоянную зависимость от консультанта.

2. Кто конкретно будет работать над моим проектом?

Очень часто собственнику продаёт проект основатель компании или известный эксперт.

Он проводит встречу.

Разбирает бизнес.

Впечатляет опытом.

Подписывается договор.

А дальше проект передаётся другому человеку.

Это само по себе не проблема. В больших компаниях так и должна работать система.

Проблема возникает тогда, когда собственник вообще не понимает, кто будет отвечать за результат.

Поэтому спросите:

• кто руководитель проекта;
• кто будет проводить диагностику;
• кто отвечает за найм;
• кто работает с CRM;
• кто обучает сотрудников;
• кто работает с РОПом;
• сколько проектов одновременно ведут эти специалисты;
• насколько вовлечён эксперт, с которым вы общались на продаже.

Вы должны понимать не только бренд подрядчика.

Вы должны понимать команду своего проекта.

3. Как вы определите, какой отдел нужен именно моему бизнесу?

Если подрядчик ещё практически ничего не знает о компании, но уже говорит:

«Вам нужны РОП, пять менеджеров, Bitrix24 и вот такая мотивация», —

у меня возникают вопросы.

Прежде чем проектировать структуру, нужно понять:

• экономику;
• продукт;
• средний чек;
• маржинальность;
• рынок;
• цикл сделки;
• текущую конверсию;
• объём лидов;
• существующую команду;
• цели собственника.

Количество менеджеров должно следовать из математики продаж, а не из ощущения, что «нам, наверное, нужны ещё трое».

Сначала диагноз. Потом архитектура. Потом инструменты.

4. Как выглядит ваша методология построения?

Практически каждый подрядчик скажет, что у него есть собственная методология.

Поэтому я бы попросил:

«Покажите мне этапы проекта».

Как выглядит путь от первого дня до результата?

Например:

• диагностика;
• проектирование;
• подготовка инфраструктуры;
• найм;
• внедрение;
• обучение;
• запуск управления;
• стабилизация;
• передача.

Методология не обязана выглядеть именно так.

Но подрядчик должен уметь понятно объяснить:

что он будет делать, в какой последовательности и почему именно в такой.

Если проект невозможно объяснить собственнику за несколько минут, возможно, система существует преимущественно в презентации.

5. Какие ваши проекты действительно похожи на мой?

Часто собственнику рекомендуют искать подрядчика исключительно с опытом в своей нише.

Я бы не превращал это в абсолютное правило.

Предположим, вы производите специфическое промышленное оборудование.

Конечно, опыт в вашей отрасли будет плюсом.

Но гораздо важнее иногда оказывается опыт в похожей модели продаж.

Например:

• B2B;
• длинный цикл;
• высокий средний чек;
• несколько участников принятия решения;
• дилерская сеть;
• повторные продажи;
• сложный технический продукт.

Компания может никогда не продавать именно ваш продукт, но прекрасно понимать механику таких продаж.

Ищите не обязательно опыт в вашей нише. Ищите опыт в похожей модели продаж.

6. Покажите кейс полностью: от точки А до точки Б

«Увеличили продажи на 300%».

Звучит красиво.

Но что это означает?

Было 100 тысяч — стало 400?

Или было 30 миллионов — стало 120?

За какой срок?

На каком рынке?

Что именно изменили?

Какая часть результата связана с работой подрядчика?

Что произошло после окончания проекта?

Поэтому хороший кейс должен содержать причинно-следственную связь:

что было → что обнаружили → что сделали → что изменилось → какой результат получили.

Я бы особенно смотрел не на самые большие цифры, а на качество объяснения.

Если подрядчик действительно понимает, почему получился результат, он способен объяснить механизм.

7. Вы сами организуете найм или только дадите рекомендации?

Для малого и среднего бизнеса это критически важный вопрос.

Очень часто собственного HR в компании просто нет.

При этом некоторые подрядчики включают в «построение отдела продаж» профиль менеджера и рекомендации по собеседованию.

А искать людей должен собственник.

Другой подрядчик действительно организует:

• формирование профиля;
• размещение вакансий;
• поиск;
• первичный отбор;
• интервью;
• оценку;
• вывод сотрудников;
• участие в адаптации.

Это совершенно разный объём работы.

Особенно внимательно я бы смотрел на предложения компаний, чья основная специализация — CRM и автоматизация. Найм не является их базовой компетенцией, поэтому он может вообще не входить в проект или откладываться на сторону клиента.

А что происходит, если в компании сейчас нет менеджеров?

Получается прекрасно настроенная CRM, в которой некому работать.

В «Бизнес-Архитекторе» при необходимости мы организуем найм сотрудников в отдел продаж как часть построения системы.

Для небольшого бизнеса это принципиально: собственнику не нужно сначала искать консультанта, потом HR, потом CRM-интегратора, а после пытаться самостоятельно соединить их работу.

Поэтому обязательно спрашивайте:

Кто отвечает за появление реальных людей в новой системе?

И сравнивая стоимость двух проектов, проверяйте, включён ли найм в оба.

Иногда разница в цене объясняется именно этим.

8. Как будут обучаться новые сотрудники и что останется после обучения?

Ещё одна недооценённая часть построения.

Можно провести менеджерам десять обучающих встреч.

Они всё поняли.

Через полгода двое ушли.

Пришли новые.

И что дальше?

Снова учим всё с нуля?

Поэтому результатом построения должна быть не только обученная текущая команда, но и система передачи знаний.

Мы, например, создаём для сотрудников базу знаний.

В ней могут быть отдельные блоки:

о компании и продукте;

о клиентах и технологии продажи;

о CRM и рабочих процессах;

обучающие материалы, регламенты и инструкции.

Ключевую информацию имеет смысл давать в нескольких форматах.

Например, менеджер может посмотреть короткое видео и затем закрепить материал по презентации или текстовой инструкции.

Это особенно важно при адаптации.

Новый сотрудник не должен собирать знания по кусочкам:

• у РОПа;
• старого менеджера;
• собственника;
• в переписке;
• в старой презентации;
• в своей записной книжке.

Система построена тогда, когда знания принадлежат компании, а не находятся в голове отдельных сотрудников.

Поэтому спросите подрядчика:

«Что будет использовать следующий менеджер, которого мы наймём уже после вашего ухода?»

Ответ очень многое покажет.

9. Что вы делать не будете?

Парадоксально, но хороший подрядчик должен уметь рассказать не только о своих возможностях.

Он должен понимать границы ответственности.

Например, отдел продаж не способен исправить:

• неконкурентный продукт;
• отсутствие спроса;
• критические проблемы производства;
• неадекватную цену;
• полное отсутствие маркетинга.

Если подрядчик обещает:

«Мы полностью отвечаем за всё и гарантируем вам рост в два раза», —

я бы уточнил, каким образом он собирается отвечать за факторы, которыми не управляет.

Профессионал понимает границы своей системы.

10. Что потребуется от меня как от собственника?

Фраза:

«Вы вообще ничего не делаете, мы всё построим сами»

прекрасно продаёт.

Но я отношусь к ней осторожно.

Подрядчик действительно должен снять с собственника большую часть операционной нагрузки проекта.

Но полностью построить коммерческую систему без бизнеса невозможно.

Потребуются:

• цифры;
• интервью;
• информация о продукте;
• доступ к CRM;
• решения по людям;
• утверждение мотивации;
• стратегические решения.

При этом хороший подрядчик не превращает собственника в своего проектного менеджера.

Здесь нужен баланс.

Вы участвуете там, где требуется решение собственника. Подрядчик выполняет работу, ради которой его наняли.

11. Как вы будете измерять результат?

Это один из самых важных вопросов.

Причём нужно разделять:

результат построения системы

и

финансовый результат бизнеса.

В рамках проекта можно измерять:

• сформирована ли структура;
• наняты ли сотрудники;
• настроена ли CRM;
• запущена ли воронка;
• аттестованы ли менеджеры;
• работает ли управленческий цикл;
• выполняются ли нормативы;
• сформирован ли pipeline;
• управляет ли РОП через цифры.

А выручка бизнеса зависит ещё и от:

• рынка;
• продукта;
• цены;
• маркетинга;
• производственных возможностей;
• сезонности;
• цикла сделки.

Поэтому сильный подрядчик должен показать систему показателей проекта, а не просто пообещать красивую цифру.

12. Что произойдёт после окончания проекта?

Вот здесь я рекомендую особенно внимательно слушать ответ.

Допустим, проект построения рассчитан на три месяца.

Что происходит на четвёртый?

Есть несколько нормальных сценариев.

Вариант 1. Передать управление собственнику

Для небольшого отдела отдельный РОП иногда экономически вообще не нужен.

Система может быть настроена так, чтобы собственник управлял ею через несколько ключевых показателей и регулярный управленческий цикл.

Вариант 2. Нанять внутреннего РОПа

Когда структура и экономика требуют отдельного руководителя, следующим этапом может стать его найм и передача ему системы.

Вариант 3. Вырастить старшего менеджера

Иногда внутри команды уже есть сильный сотрудник, которому необязательно сразу присваивать полноценную роль РОПа.

Его можно сделать старшим, дать часть управленческих функций и постепенно развивать.

Вариант 4. Оставить внешнее сопровождение

И это тоже нормальная модель.

Построение и сопровождение — разные продукты.

На этапе построения создаётся сама система.

После этого подрядчик может остаться в значительно более лёгком и, соответственно, более доступном формате:

• контролировать ключевые показатели;
• помогать РОПу;
• разбирать сложные ситуации;
• корректировать процессы;
• участвовать в развитии команды;
• подключаться к отдельным коммерческим задачам.

В некоторых проектах я сам продолжаю выполнять часть функции коммерческого руководителя после завершения построения.

В других — постепенно выхожу из операционного управления.

Хороший пример нашей работы — проект завода-производителя сухих строительных смесей. Сначала мы построили отдел продаж, затем около полутора лет сопровождали его: развивали систему, усиливали команду, добавляли менеджеров. Когда отдел стал достаточно самостоятельным, мы вышли из постоянного управления, сохранив за собой отдельную поддержку и работу с маркетинговой инфраструктурой.

Для меня это очень здоровая модель.

Хороший подрядчик должен заранее думать не только о том, как войти в ваш бизнес, но и о том, в каком состоянии он однажды из него выйдет.

При этом выход не является самоцелью.

Если внешнее сопровождение приносит бизнесу пользу и собственнику выгоднее сохранять его, оно может продолжаться.

Принцип другой:

компания не должна быть вынуждена покупать сопровождение только потому, что без консультанта созданная им система перестаёт работать.

Как правильно проверять кейсы подрядчика

Я бы не ограничивался разделом «Кейсы» на сайте.

Выберите два-три проекта и задайте дополнительные вопросы.

Например:

Что было основной проблемой?

Как вы её обнаружили?

Что изменили первым?

Как изменилась команда?

Сколько заняло внедрение?

Какие ошибки возникли?

Что работает в компании сейчас?

Последний вопрос особенно интересен.

Построить красивую систему на три месяца — одно.

Создать процессы, которые продолжают работать через год, — другое.

Если есть возможность поговорить с действующим или бывшим клиентом подрядчика — ещё лучше.

Нужен ли подрядчику опыт именно в вашей отрасли?

Как я уже говорил выше — это плюс, но далеко не всегда обязательное условие.

Иногда знание отрасли действительно критично.

Но в большинстве проектов по построению отдела я бы смотрел прежде всего на сходство модели продаж.

Например, компания умеет работать с:

• B2B;
• длинным циклом;
• дорогим продуктом;
• несколькими участниками принятия решения;
• дилерскими продажами;
• повторными покупками;
• большой клиентской базой.

Такой опыт может быть гораздо полезнее, чем один проект в вашей отрасли с совершенно другой моделью продаж.

Кроме того, есть и обратная сторона чрезмерной специализации.

Человек, который десять лет работает только в одной нише, иногда начинает переносить один и тот же шаблон из компании в компанию.

А бизнесы даже внутри одной отрасли бывают очень разными.

Частный консультант или большая консалтинговая компания?

У обоих форматов есть преимущества.

Большая компания

Обычно имеет:

• больше специалистов;
• формализованные процессы;
• отдельные функции HR, аналитики, CRM;
• возможность параллельно вести крупные проекты.

Но нужно обязательно выяснить, кто конкретно будет работать с вами после продажи проекта.

Частный эксперт

Потенциальное преимущество — более глубокое личное погружение.

Вы покупаете не только бренд и методологию, но и непосредственное участие человека, чья экспертиза стала причиной выбора.

При этом появляется другая проблема:

один человек физически не может одновременно профессионально заниматься CRM, рекрутингом, аналитикой, настройкой рекламы и десятками других функций.

Поэтому мне ближе бутиковая модель.

Именно так устроен «Бизнес-Архитектор».

Я лично глубоко погружаюсь в проект, работаю с собственником и архитектурой коммерческой системы, а для отдельных функций подключается команда специалистов.

Получается сочетание:

личного экспертного ведения + ресурсов команды.

Но я бы не говорил, что этот формат универсально лучше большой консалтинговой компании.

Выбирайте не размер подрядчика.

Выбирайте соответствие его ресурсов сложности вашей задачи.

Какие гарантии при построении отдела продаж можно считать нормальными?

Само слово «гарантия» не должно пугать.

Подрядчик вполне может брать ответственность за то, чем он действительно управляет.

Например:

• срок выполнения этапов;
• объём работ;
• настройку CRM;
• создание документов;
• организацию найма;
• обучение;
• запуск определённых процессов.

Но обещание:

«Через три месяца гарантированно увеличим вашу выручку в два раза»

нужно рассматривать гораздо внимательнее.

Если подрядчик ещё не видел:

• финансовые показатели;
• воронку;
• маржинальность;
• продукт;
• рынок;
• источники клиентов —

откуда появилась точная цифра?

Чем конкретнее финансовая гарантия до диагностики бизнеса, тем важнее понять методику её расчёта.

7 красных флагов при выборе подрядчика

1. Решение появилось раньше диагностики

Подрядчик ещё не посмотрел бизнес, но уже знает, сколько менеджеров вам нужно и какую CRM внедрить.

2. Всё строится вокруг одного инструмента

CRM.

Скрипты.

Найм.

РОП.

AI.

Каждый из этих инструментов полезен.

Но ни один из них сам по себе не является отделом продаж.

3. Кейсы состоят только из красивых процентов

«+300%».

«x5».

«Рекордная выручка».

Без исходной точки, периода и описания сделанных изменений цифра мало что говорит.

4. Непонятно, кто реально будет вести проект

Вы покупали экспертизу одного человека, а после оплаты получили другого.

5. Гарантируют финансовый результат до анализа бизнеса

Особенно если одна и та же гарантия предлагается всем компаниям.

6. После проекта бизнес остаётся зависим от подрядчика

Без консультанта нельзя:

• нанять нового сотрудника;
• изменить процесс;
• провести планёрку;
• разобрать воронку;
• обучить новичка.

Это не система.

7. Собственнику обещают полностью исчезнуть из проекта

Подрядчик должен снять операционную работу.

Но ключевые решения бизнеса всё равно принадлежат собственнику.

А вот 10 хороших признаков

Сильный подрядчик обычно:

1. Сначала задаёт вопросы, а потом предлагает решение.
2. Просит цифры и доступ к фактической информации.
3. Может объяснить методологию простым языком.
4. Показывает не только результат кейса, но и причинно-следственную связь.
5. Чётко обозначает границы ответственности.
6. Может сказать, что какой-то инструмент вам сейчас не нужен.
7. Заранее объясняет, кто будет работать над проектом.
8. Думает о найме, адаптации и сохранении знаний внутри компании.
9. Проектирует способ управления отделом после окончания построения.
10. Не стремится сделать бизнес критически зависимым от себя.

Последний пункт для меня особенно важен.

Хороший консультант должен быть полезен клиенту настолько долго, насколько это экономически оправданно. Но система не должна держаться только на присутствии консультанта.

Почему нельзя выбирать компанию только по цене

Представим два предложения.

Первое:

300 000 рублей.

Второе:

750 000 рублей.

Очевидно, первое дешевле.

Но открываем состав.

В первом:

• аудит;
• CRM;
• скрипты;
• рекомендации по найму.

Во втором:

• диагностика;
• проектирование;
• CRM;
• найм менеджеров;
• KPI;
• мотивация;
• скрипты;
• регламенты;
• обучение;
• база знаний;
• запуск управления;
• сопровождение внедрения.

Это уже два разных продукта.

После первого проекта собственнику, возможно, придётся отдельно нанять:

• HR;
• тренера;
• консультанта;
• РОПа.

И ещё самостоятельно соединить их работу.

Поэтому:

Сравнивать нужно не стоимость продукта, а стоимость достижения результата.

Особенно внимательно сравнивайте:

• входит ли реальный найм;
• кто оплачивает рекрутинг;
• кто внедряет CRM;
• кто обучает;
• кто отвечает за адаптацию;
• есть ли база знаний;
• кто управляет командой на старте;
• что происходит после окончания основного проекта.

Иногда предложение дороже просто потому, что в нём действительно больше работы.

А иногда — нет.

Поэтому сравнивать нужно состав.

Как сравнить 3–5 подрядчиков объективно

Можно использовать простую оценочную таблицу.

Критерий	Максимум
Качество диагностики	10
Методология	15
Реальное внедрение, а не только рекомендации	15
Команда проекта	10
Качество и прозрачность кейсов	10
Опыт с похожей моделью продаж	10
Найм, адаптация и база знаний	10
Передача системы / модель сопровождения	10
Цена относительно состава проекта	5
Договор и ответственность	5
Итого	100

Не нужно превращать это в математическую науку.

Смысл таблицы другой.

Она заставляет сравнивать предложения по одинаковым критериям.

Именно тогда может оказаться, что подрядчик стоимостью 400 тысяч и подрядчик стоимостью 800 тысяч вообще не являются прямыми конкурентами.

Они продают разные результаты.

Как проверить по этим критериям нас

Теперь самое интересное.

Всё, что я написал выше, стоит применять и к нам — компании «Бизнес-Архитектор».

Не нужно верить нам только потому, что эта статья опубликована на нашем сайте.

Попросите показать методологию.

Посмотрите кейсы.

Уточните, кто будет работать над вашим проектом.

Спросите, входит ли в конкретный проект найм.

Посмотрите, как мы организуем обучение.

Попросите показать пример базы знаний.

Спросите:

что останется в компании после трёх месяцев?

Уточните:

кто будет управлять отделом после окончания построения?

И задайте мне самый неудобный вопрос:

«Почему вы считаете, что нам вообще нужен ваш полный проект?»

Потому что иногда ответ будет:

не нужен.

Возможно, достаточно найти РОПа.

Перестроить CRM.

Изменить мотивацию.

Обучить руководителя.

Починить воронку.

Или вообще сначала решить проблему маркетинга.

Если любой диагноз всегда заканчивается продажей одного и того же продукта, возможно, диагноз был известен ещё до обследования.

Не начинайте с выбора подрядчика. Начните с понимания задачи

Именно поэтому первым шагом я предпочитаю не обсуждать договор на построение отдела, а разобраться в текущей ситуации.

На диагностике мы смотрим:

• как сейчас устроены продажи;
• где теряются деньги;
• какие элементы уже работают;
• какие являются ограничением;
• что действительно нужно менять;
• какой должна быть структура;
• нужен ли новый РОП;
• нужны ли новые менеджеры;
• что происходит с CRM;
• как устроены управление и аналитика.

После этого можно определить ближайший план действий.

Если действительно требуется построение отдела продаж под ключ — проектируем и строим.

Если нужен более узкий формат — нет смысла продавать бизнесу лишнюю работу.

А после построения выбираем модель, которая подходит именно этой компании:

передаём отдел собственнику;

нанимаем РОПа;

выращиваем старшего внутри команды;

или продолжаем сопровождать систему в более лёгком формате.

Цель в любом случае одна.

После хорошего проекта у собственника должен остаться не консультант, от которого всё зависит, а работающая система, которой можно управлять, которую можно развивать и масштабировать.

Именно это я бы считал главным критерием при выборе компании по построению отдела продаж.