г. Москва, Алтуфьевское шоссе д. 44, Бизнес-центр «Альтеза»
8 (495) 150-14-63
с 9-00 до 20-00 по МСК
Клиент — Федеральная сеть розничных магазинов, более 30 магазинов по всей России. В них продают товары для кондиционирования, вентиляции и холодоснабжения. Клиенты – b2b в большей степени и b2c в меньшей — от монтажников, которые занимаются установкой кондиционеров самостоятельно, до крупных компаний этого же сегмента. А так же крупных заводов по производству холодильного оборудования. Первые приобретают товар в розницу, а вторые – через отдел продаж, который находится в Самаре, но отрабатывает звонки клиентов по всей сети.
Отдел продаж состоял из двух менеджеров, которые летом, а это самый горячий сезон, не справлялись с потоком клиентов. Сначала ребята решили самостоятельно надстроить второй уровень в отделе и создали кол-центр. Но нововведение, которое должно было как-то систематизировать поток заявок, не изменило ситуацию. Тогда собственники обратились к нам.
Анализ ситуации
Чтобы понять, в чем сложность в такой, на первый взгляд, логичной схеме – кол-центр и отдел продаж, мы начали с анализа работы сотрудников. В результате, определили, что именно мешает отладить процессы.
1 Кол-центр – промежуточное звено: операторы не отвечали на самые простые вопросы, а переадресовывали все звонки на менеджеров. Соответственно, нагрузка на продажников не снизилась.
2 Неработающая CRM: программу использовали как блокнот, а не инструмент, который помогает анализировать, прогнозировать, оптимизировать процессы.
3 Хамоватая манера общения менеджеров: на картах отзывы о компании варьировались на отметках 3,7 — 4,2 баллов, при этом вопросы у клиентов возникали именно к качеству сервиса, а не качеству материала.
4 Устаревшие инструменты продаж: в отдел продаж звонили клиенты из разных регионов, уточняя адрес, где находится магазин. Менеджеры тратили много времени на несистемную передачу этой информации. Недостаточно просто назвать адрес, нужно уточнить какие-то локальные особенности – как проехать, во сколько и пр. Эту и другую нужную информацию сотрудники фиксировали в хаотичном порядке на подручных листах.
Итак, задача, которая перед нами стояла: построить эффективный отдел продаж с большой пропускной способностью, чтобы не терять деньги в сезон.
Отдел продаж находится в Самаре, туда мы и отправились, чтобы помочь клиенту построить слаженную работу его команды.
Сразу определили три вектора, по которым работаем в этой компании.
3 вектора работ
Мы проанализировали звонки, выяснили, что всего 6-7% из них – целевые, остальные – организационные: как добраться, есть ли в наличии, сколько стоит и пр. Такие запросы отлично закрывает SMS-настройки Битрикса. Тогда, два года назад, эта функция работала только в бета-режиме, но мы ею активно пользовались, потому что она здорово помогает для решения подобных задач.
Что это дало? При заказе менеджер отправляет клиенту сообщение со ссылкой на актуальную информацию организационного плана – sms-визитку. Все листочки вместе с фразой «S как доллар» полетели в корзину.
Также мы подключили CRM к 1С – это позволило оптимизировать работу с целевыми розничными клиентами: менеджеру стало проще мониторить наличие товара.
С помощью этих инструментов сэкономили рабочее время сотрудников, так как фактически стандартизировали 2/3 вопросов, поступающих менеджерам.
Итак, мы уже выяснили, что фактически работа кол-центра не разгружает менеджеров, поэтому предложили заказчику отказаться от этой надстройки. Сэкономили 100-200 тысяч рублей.
Теперь настал черед поиска новых сотрудников для отдела продаж.
Мы убеждаемся в который раз, что классные продажники есть везде, и работа в Самаре стала очередным доказательством. Главное – правильно выстроить воронку и наладить систему обучения.
Собеседования мы проводили в коворкинге, который находится по соседству с одним из магазинов заказчика – в самих магазинах делать это было не очень комфортно, так как они не очень большие. По опыту знаем, что в беседе с кандидатом должен обязательно участвовать руководитель компании. Заказчики приехать не смогли, но все равно присутствовали на встрече. После того как мы рассказывали соискателю о компании и его потенциальных задачах, выключали демонстрацию экрана, и на мониторе появлялся шеф, который уже включался в диалог. Присутствие топ-представителя – критический важный момент, так как всегда есть вопросы, ответы на которые нужно давать здесь и сейчас, как со стороны кандидата, так и со стороны нанимателя: у нас, как посредника, такой информации может и не оказаться.
Итак, мы нашли для команды трех продажников и пару кандидатов оставили про запас. Такая подстраховка – обычное дело, которое сыграло позитивную роль и в этот раз, но немного позже.
Но наем – только полдела, теперь пришел черед онбординга: мы остались в Самаре еще на несколько дней, чтобы адаптация сотрудников к новым, в том числе для компании, процессам, прошла результативно.
Практически каждый клиент считает, что у него очень сложный продукт, которому чрезвычайной трудно обучить. В этот раз мы снова столкнулись с этим предрассудком и вновь его опровергли.
Мы зафиксировали все ключевые данные о компании и продукте. Товар – узкоспециализированный, около 800 СКУ, важно знать не только непосредственно сам продукт, но и некоторые процессы – куда устанавливать, как монтировать; а еще понимать профессиональный сленг. Записали инструкции работы с CRM, отразили правила сервиса и представили техники продаж.
Для этого мы проанализировали массив информации – то, что была доступна от заказчика, а также та, что доступна от поставщиков продукции. Мы конечно, промониторили конкурентов клиента, отметили их фишки, доработали и адаптировали к работе нашего заказчика.
В результате получилась объемная, структурированная и понятная база знаний, которая упрощает работу менеджеров.
За три месяца настроили работу отдела продаж: слаженная команда, оптимизация времени за счет правильной работы со звонками, новые инструменты, расширенная база знаний. Через 6 месяцев работы процент выполнения плана к прошлогодним показателям такого же периода у клиента вырос в три раза.
